RBT 2.0 - Evolução de um modelo brasileiro de política industrial orientada por demanda

Entre 2003 e 2005, o Brasil estruturou um modelo de política industrial baseado em demanda tecnológica real, integração entre empresas e universidades e financiamento orientado a resultado. A experiência foi interrompida antes de amadurecer — mas permanece como referência concreta para uma nova geração de política industrial.

Em 2003, após a execução bem-sucedida da Rede Petro no Rio Grande do Sul, tive a oportunidade de trabalhar na modelagem e implementação da Rede Brasil de Tecnologia (RBT) no Ministério da Ciência e Tecnologia.

A RBT era um sistema operacional — com objetivos claros, instrumentos definidos, critérios publicados no Diário Oficial da União e foco inequívoco em resultados: transformar conhecimento em produto, reduzir dependência externa e criar uma base industrial nacional em setores estratégicos.

E o custo de não tê-lo sustentado e ampliado pode ser medido com precisão. Conforme mencionei no meu artigo anterior sobre o agronegócio: entre 2010 e o início dos anos 2020, a participação de produtos básicos nas exportações brasileiras subiu de 44,9% para cerca de 59%, enquanto a parcela de bens manufaturados recuou de 39% para cerca de 28%. Em outras palavras, de cada US$ 10 exportados pelo Brasil, aproximadamente US$ 7 são provenientes de bens básicos e semimanufaturados. Ou seja, seguimos cada vez mais posicionados nas etapas de menor valor agregado das cadeias produtivas.

Foi justamente para enfrentar essa lógica de inserção subordinada nas cadeias produtivas globais que a RBT foi concebida. O objetivo não era apenas financiar inovação de forma genérica, mas desenvolver fornecedores nacionais capazes de internalizar etapas tecnológicas de maior valor agregado em setores estratégicos — reduzindo dependências externas e ampliando a capacidade produtiva do país.

1. A ORIGEM: DA ARTICULAÇÃO À EXECUÇÃO

A RBT nasceu de uma experiência anterior. Antes de virar política federal, o modelo foi testado no Rio Grande do Sul, na chamada Rede Petro RS — uma iniciativa que conectava empresas, universidades e centros de pesquisa em torno de demandas reais da cadeia produtiva do petróleo e gás.

O que funcionou foi levado a Brasília. Ao ser incorporada ao Ministério da Ciência e Tecnologia e institucionalizada pelo Decreto 4.776, de 10 de julho de 2003, a iniciativa ganhou escala nacional. Mas antes de se tornar o modelo de editais com recursos dos fundos setoriais que ficou documentado nos anos seguintes, a RBT passou por uma etapa anterior menos conhecida — e igualmente relevante para entender a lógica do seu desenho.

O primeiro passo foi a construção de uma plataforma digital no site redebrasil.gov.br. Empresas e laboratórios de universidades podiam se cadastrar para tornar visíveis suas capacidades e suas necessidades tecnológicas. O mecanismo era simples na forma, mas estratégico na função: criar um sistema de informação — um espaço onde demandas da indústria encontrassem ofertas do sistema científico, e onde as universidades pudessem sinalizar o que tinham a oferecer além das publicações. Abaixo, a Figura 1 ilustra esta etapa da RBT:

Figura 1 – Serviços oferecidos no site da RBT.

Essa primeira camada era, essencialmente, um sistema de matchmaking institucional — uma tentativa de resolver, com tecnologia e curadoria, o problema crônico de desconexão entre ciência e produção. Funcionou como diagnóstico e como base de relacionamento. Mas o cadastro, sozinho, não produzia produto. Não havia compromisso de entrega. Não havia prazo. Não havia dinheiro suficiente para transformar o encontro entre uma empresa e um laboratório em protótipo funcionando.

Vale destacar um detalhe  sobre esse período inicial: toda essa infraestrutura de matchmaking, mobilização e articulação foi construída por uma equipe de apenas duas pessoas no MCT — o coordenador do programa e uma técnica contratada. Mesmo no momento de maior robustez operacional, a equipe central não ultrapassou quatro pessoas. Isso não é fraqueza de gestão. É o que revela a lógica do modelo de rede: a alavancagem vinha dos parceiros — Petrobras, Eletrobrás, Embrapa, FINEP, Secretarias Estaduais e universidades — e não do tamanho da equipe federal. Mas também é, em retrospecto, uma vulnerabilidade estrutural: quando a liderança muda ou perde espaço institucional, não há massa crítica interna para sustentar o programa por inércia própria.

Foi exatamente nessa sequência — primeiro construir credibilidade, depois acessar recursos — que o modelo avançou. O programa não começou com dinheiro e foi atrás de demanda. Começou com demanda articulada e foi atrás de financiamento. É o inverso do padrão habitual da política pública brasileira — e talvez explique em parte por que funcionou.

O passo seguinte foi a descentralização. A RBT desenvolveu um Guia de Implantação Regional — um manual operacional detalhado com a arquitetura completa do modelo — e o compartilhou com as Secretarias Estaduais de Ciência e Tecnologia. O objetivo era multiplicar a lógica, não replicar uma estrutura central. Vinte estados aderiram. Criaram suas redes. Em Sergipe, por exemplo, foram constituídas redes temáticas específicas: Rede Petróleo e Gás, Rede de Biotecnologia, Rede de Energias Renováveis, Rede de Fruticultura, Rede de Geotecnologias, Rede de Design — cada uma com missão, instituições integrantes e coordenação próprias.

Foi então que um elemento decisivo foi adicionado: financiamento estruturado via fundos setoriais, operacionalizado pela FINEP por meio de editais públicos com critérios técnicos rigorosos. Com isso, a lógica mudou fundamentalmente. De um modelo baseado em articulação, passou-se a um modelo baseado em execução. A pergunta deixou de ser "como conectar os atores?" e passou a ser "como entregar produto?" Essa transição — do matching para a contratualização — é o que transformou a RBT de uma boa ideia em política industrial de fato.

Essa arquitetura de cinco atores em interação — Governo, Universidades, Empresas Fornecedoras, Empresas Líderes e Financiadores — estava graficamente representada nos materiais institucionais da própria RBT – Figura 2. Não era diagrama decorativo: descrevia o fluxo real de responsabilidades. As empresas líderes (Petrobras, Eletrobrás) puxavam a demanda. As empresas fornecedoras desenvolviam produto. As universidades sustentavam tecnicamente. Os financiadores (FINEP, fundos setoriais) reduziam o risco. O governo coordenava e formalizava. Cada ator tinha papel definido. Nenhum era figurante.

Figura 2 – Esquema ilustrativo dos atores da RBT.

Sintomático do nível de ambição intelectual do projeto foi o Seminário Internacional de Desenvolvimento Tecnológico e Industrial realizado pela própria RBT no Rio de Janeiro em novembro de 2003. O economista Ha-Joon Chang, de Cambridge — autor de Kicking Away the Ladder —, foi um dos palestrantes convidados. O debate que cercava a RBT não era o de burocracia operacional. Era o de escolha estratégica consciente sobre o papel do Estado no desenvolvimento industrial.

2. O PROBLEMA QUE A RBT ATACAVA — E QUE PERMANECE ATUAL

O diagnóstico que orientou a criação da RBT era preciso. E, como os números de hoje confirmam, permanece atual com constrangedora fidelidade.

O Brasil participava de cadeias produtivas relevantes, mas ocupava suas etapas iniciais. Produzia, mas não controlava. Exportava commodities e importava os equipamentos, as sementes, os fertilizantes e os sistemas de gestão necessários para produzir esses mesmos insumos. A dependência era estrutural — não resultado de uma escolha consciente, mas de décadas de ausência de política industrial consequente.

Três problemas centrais foram diagnosticados: forte dependência de importações em setores estratégicos; baixa participação de empresas nacionais em cadeias de maior valor agregado; e desconexão persistente entre o conhecimento científico produzido nas universidades e institutos de pesquisa e o tecido produtivo do país.

Entre meados da década de 1980 e 2024, a participação da indústria de transformação no PIB brasileiro recuou de aproximadamente 35% para cerca de 14%. Esse processo — que os economistas chamam de desindustrialização precoce — ocorreu antes que o Brasil atingisse o nível de renda per capita em que países desenvolvidos realizaram transições semelhantes. Em outras palavras: o Brasil se desindustrializou pobre. E a RBT era, em parte, uma tentativa de reverter essa trajetória em setores estratégicos específicos.

A resposta foi igualmente precisa: desenvolver fornecedores nacionais com base em tecnologia já existente, aproveitando o que o Brasil já sabia fazer.

3. O DESENHO DO MODELO

A RBT estruturou um mecanismo sofisticado. Os editais que operacionalizaram o modelo entre 2004 e 2005 revelam, com precisão técnica, como cada peça funcionava.

3.1 Demanda real como ponto de partida

Os projetos não nasciam da oferta acadêmica. Nasciam de necessidades concretas do setor produtivo, especificadas com detalhe de engenharia. No RBT 01/2004, a Petrobras demandava sistemas de tensionamento volante para plataformas autoeleváveis, resinas para fibra de carbono e catalisadores HTS para geração de hidrogênio. A Eletrobrás demandava sensores de temperatura a fibra óptica para monitoração de equipamentos de geração, sistemas robotizados para reparo de turbinas hidráulicas erodidas por cavitação e relés diferenciais para proteção de linhas de transmissão. Não era demanda vaga — era requisito de engenharia com especificação técnica precisa e cliente final identificado desde a abertura do edital.

O que tornou essa demanda especialmente crível foi o processo que a gerou. As áreas de materiais e suprimentos da Petrobras e da Eletrobrás se envolveram diretamente no mapeamento dos itens importados que poderiam ser desenvolvidos por fornecedores nacionais. Era inteligência de mercado convertida em instrumento público — não política de inovação construída de cima para baixo.

3.2 Empresa como elemento central e obrigatório

Nenhum projeto existia sem empresa. As propostas exigiam a participação de uma empresa responsável pelo desenvolvimento, pela produção e pela comercialização. E havia uma trava importante: subsidiárias da Petrobras e da Eletrobrás estavam explicitamente vedadas de participar como empresas fornecedoras. O modelo exigia genuína capacidade produtiva privada nacional — não recirculação de recursos dentro das estatais.

3.3 Produto como resultado obrigatório, não publicação

Não se financiava pesquisa abstrata. Os editais exigiam desenvolvimento de protótipos com especificações técnicas definidas, demonstração de viabilidade comercial e apresentação de plano de produção. O índice de conteúdo nacional não poderia ser inferior a 75% do valor dos itens de conteúdo tecnológico empregados na fabricação. Havia prazo: até 24 meses, com metas parciais e desembolsos semestrais atrelados a resultados.

3.4 Financiamento estruturado com recursos dos fundos setoriais

O RBT 01/2004 comprometeu R$ 13,2 milhões em recursos não reembolsáveis (CT-Petro e CT-Energ), com projetos entre R$ 200 mil e R$ 500 mil cada — escala suficiente para desenvolvimento real de protótipo. O RBT 05/2005 disponibilizou R$ 6 milhões em recursos não reembolsáveis, com possibilidade de até R$ 6 milhões adicionais da Petrobras e da Eletrobrás como cofinanciadoras. Para empresas com capacidade própria, havia ainda uma linha de crédito reembolsável adicional de até R$ 6 milhões.

3.5 Garantia de mercado como elemento de viabilidade

Cada projeto aprovado recebia o acompanhamento de um representante da Petrobras ou da Eletrobrás designado pelo Comitê Técnico. Esse representante participava de decisões técnicas, viabilizava testes de campo dos protótipos em instalações da empresa e apoiava o desenvolvimento. Não se tratava de desenvolver tecnologia no vácuo — tratava-se de inseri-la em cadeias produtivas reais, com cliente comprometido desde o início.

3.6 Governança coordenada entre múltiplos atores

O Comitê Técnico era formado por representantes do MCT, da FINEP, do Ministério de Minas e Energia, da Petrobras e da Eletrobrás — cinco atores alinhados em torno do mesmo objetivo. Era política de Estado com formalidade pública.

3.7 O modelo em ação — exemplos concretos

Os cadernos de projetos da RBT permitem ir além da arquitetura formal e nomear resultados reais. No setor de energia, a parceria entre a Eletrobrás, a FINEP, a Universidade Federal do Ceará e a empresa Enersud Indústria e Soluções Energéticas produziu um sistema eólico de 5 kVA para interligação à rede elétrica (R$ 540 mil): o gerador de ímã permanente foi desenvolvido pela empresa; o inversor para máximo aproveitamento da energia eólica, pela universidade — divisão de papéis que é exatamente o que o modelo previa.

Outro exemplo é o software FVConect (R$ 450 mil), desenvolvido pela UFRGS em parceria com a Eletrobrás: uma plataforma de simulação de sistemas fotovoltaicos conectados à rede, capaz de prever tensão, corrente e qualidade da energia entregue por um período de um a vários anos. O produto foi construído para que concessionárias de energia pudessem planejar a expansão de instalações fotovoltaicas — anos antes da energia solar distribuída entrar na agenda regulatória brasileira.

Para monitoramento de turbinas, a parceria entre a UFSC, a empresa Hydrus Tecnologia Hidráulica e a Eletrobrás desenvolveu equipamentos hidráulicos para turbinas da usina de Tucuruí (R$ 665 mil): os protótipos de bomba de engrenagens e válvula distribuidora foram testados em campo na própria usina. No campo do diagnóstico de rede elétrica, o Sistema Sadaquali (R$ 800 mil, desenvolvido com a Fumsoft e a Mineira de Software, Belo Horizonte) entregou um hardware embarcado capaz de registrar parâmetros de distúrbios elétricos de curta e longa duração em tempo real — permitindo que concessionárias identificassem fontes de perturbação na rede. E o Filtro Ativo Shunt de baixa tensão (R$ 801 mil, UFCG) entregou um equipamento que elimina harmônicos de corrente gerados por cargas não-lineares em tempo real, reduzindo perdas de distribuição e distorção harmônica de tensão.

A amplitude setorial dos projetos aprovados vai muito além do petróleo. O seminário de apresentação da carteira realizado em dezembro de 2004 listou projetos em energia solar fotovoltaica, turbinas eólicas de eixo vertical, microaerogenadores nacionais, monitoramento por fibra óptica para equipamentos submarinos, tratamento de resíduos petroquímicos por plasma térmico, baterias chumbo-ácido para sistemas fotovoltaicos e sensores de célula solar de silício. Isso não era política de nicho — era uma aposta deliberada em construir capacidade tecnológica transversal, com forte viés em energia limpa, anos antes do tema virar imperativo climático global.

No compressor de baixa vazão para abastecimento de gás natural veicular em postos de pequeno porte – Figura 3, a parceria entre a Petrobras, o IEL, a UFMG e a Junqueira Compressores entregou um produto com financiamento de R$ 223.124,40 do CT-Petro: produto desenvolvido, cliente identificado, empresa nacional produzindo, universidade transferindo conhecimento. Esse é o modelo funcionando com nomes, valores e resultado entregue.

Figura 3 - Compressor de baixa vazão para abastecimento de gás natural veicular.

4. O CASO DO AGRONEGÓCIO

No setor agropecuário, a lógica foi aplicada de forma distinta — mas igualmente relevante, e talvez ainda mais estratégica dado o peso do setor na economia brasileira.

A EMBRAPA, ao longo de décadas de pesquisa, havia acumulado um portfólio extenso de tecnologias. Muitas delas permaneciam em gavetas — desenvolvidas, validadas cientificamente, mas sem empresa que as transformasse em produto. A RBT atacou exatamente esse gargalo: os editais específicos para o agronegócio buscavam identificar empresas interessadas, financiar o desenvolvimento de produtos a partir dessas tecnologias e viabilizar a entrada no mercado. Era, na prática, um mecanismo de transferência de tecnologia pública para a iniciativa privada — com financiamento, acompanhamento e exigência de resultado comercial.

O resultado concreto foi apresentado publicamente: em agosto de 2005, na Embrapa Instrumentação Agropecuária em São Carlos, a RBT exibiu 22 projetos aprovados no setor de agronegócio, totalizando R$ 4,5 milhões em investimentos. O programa, criado em 2003, havia já investido R$ 37 milhões em todas as suas frentes.

Os projetos aprovados revelam a amplitude da aposta. O Sucosensor (Embrapa Instrumentação + ENALTA Inovações Tecnológicas, São Carlos) desenvolveu um sensor de paladar baseado em nanotubos de carbono para certificação de qualidade de sucos de frutas — tecnologia com duas patentes depositadas, projetada para o mercado de exportação. O CompacTec (também com a ENALTA) criou um penetrômetro automático com sensor de umidade simultâneo para avaliação da compactação de solos: os equipamentos disponíveis no mercado nacional e internacional não conseguiam trabalhar adequadamente nos latossolos brasileiros com alto teor de ferro — o produto foi concebido para resolver um problema especificamente brasileiro.

No campo da bioenergia, o projeto de obtenção de biocombustíveis por pirólise catalítica de óleos vegetais (Embrapa Soja + GET — Global Energy and Telecommunication, Cambé/PR + UnB) desenvolveu um processo sem uso de álcool anidro, adequado para pequenas cooperativas e comunidades isoladas — capaz de produzir até 5.000 litros de sucedâneo do diesel por dia. O projeto foi concebido antes do biodiesel virar política de Estado no Brasil.

Para o controle biológico, o projeto Baculovirus (Embrapa Milho e Sorgo + Bio Controle Métodos de Controle de Pragas, São Paulo) criou uma linha de produção de Baculovirus spodoptera para combate à lagarta do cartucho do milho — uma praga que, nas áreas de expansão agrícola do Centro-Oeste, exigia até 15 aplicações de inseticida químico por ciclo. O produto permitiria reduzir drasticamente esse número, eliminando a contaminação de rios e nascentes.

Na rastreabilidade, o projeto de transponders eletrônicos em bovinos (Embrapa Pecuária Sudeste + ANIMALLTAG + 3WT, São Carlos) desenvolveu um sistema de identificação por padrão ISO 14223 com transmissão GPRS para certificação sanitária e rastreabilidade do produto — tecnologia que prefigurava o que hoje se chama de agropecuária digital. E o sistema de hidroconservação de açaí (Embrapa Hortaliças + Amazonfrut, Belém), aplicado em escala de laboratório, dobrou o tempo de prateleira de couve-manteiga e quase triplicou o do açaí — o segundo maior item extrativista do Pará.

A capilaridade geográfica dos projetos é igualmente reveladora: empresas de São Carlos, Mogi Mirim, Cambé, Pompéia, Belém, Coruripe e Manaus, em parceria com universidades de Pernambuco, Fluminense, Campinas, Goiás, Alagoas e São Paulo. Quando a RBT foi descontinuada, não se perdeu apenas um programa federal: desfez-se uma rede com dezenas de pontos de contato entre pesquisadores, empresas e compradores institucionais, construída ao longo de anos de negociação e confiança.

5. POR QUE O MODELO ERA SOFISTICADO

A sofisticação da RBT não estava em nenhum de seus elementos isoladamente. Estava na integração entre eles — e nos detalhes de engenharia institucional que tornam um modelo resiliente.

O modelo reunia, em um único arranjo, quatro dimensões de política que o Brasil historicamente tratou de forma separada e incoerente: política de inovação, política industrial, política de compras estratégicas e política de desenvolvimento tecnológico. Na RBT, essas dimensões operavam de forma coordenada, orientadas por um objetivo comum e com critérios explícitos de desempenho.

O fluxo lógico era direto e auditável: demanda real → proposta com empresa → protótipo com 75% de conteúdo nacional → produto com viabilidade comercial → mercado.

Havia ainda uma dimensão de equidade regional: em caso de empate entre propostas de dois estados, prevalecia o projeto do estado com menor PIB per capita. A política industrial carregava embutida uma lógica de desenvolvimento regional.

Um sinal adicional de maturidade institucional: no mesmo seminário de dezembro de 2004 em que a carteira de projetos foi apresentada, a RBT assinou um Acordo de Cooperação Técnica com o PROMINP — o Programa de Mobilização da Indústria Nacional de Petróleo e Gás Natural. Dois instrumentos de política industrial que poderiam ter operado em silos separados foram deliberadamente articulados.

6. O QUE OS CASOS INTERNACIONAIS ENSINAM

O Brasil não inventou esse modelo. Aprendeu — e aplicou bem, por um período curto. O problema é que os países que realmente transformaram sua estrutura produtiva não apenas aplicaram modelos semelhantes: sustentaram-nos por décadas.

A Coreia do Sul é o caso mais citado — e mais mal compreendido. O que distinguiu a política industrial coreana não foi a quantidade de recursos injetados, mas a arquitetura institucional que os acompanhou. O governo selecionou setores prioritários, garantiu demanda via compras estatais e proteção tarifária, financiou com crédito subsidiado — os chamados policy loans responderam por metade de todo o crédito doméstico durante o drive industrial pesado dos anos 1970 — e cobrou resultados em exportação. O ciclo durou décadas, não um mandato.

A China oferece o exemplo contemporâneo mais revelador. O Made in China 2025 foi estruturado exatamente como a RBT — mas em outra escala e com outra persistência. Dez setores estratégicos, metas rigorosas de nacionalização de componentes, financiamento massivo e foco em substituição de importações tecnológicas. No setor de semicondutores, o país descreveu a dependência externa como uma "tecnologia de estrangulamento" — e passou a agir em conformidade, mesmo sob embargos dos Estados Unidos.

7. O QUE ACONTECEU

O modelo funcionava. Os elementos estavam presentes: demanda identificada com especificação técnica, tecnologia disponível, empresas engajadas com obrigações contratuais, financiamento não reembolsável assegurado, comitê técnico interministerial funcionando, projetos concretos em execução com prazo de 24 meses e metas semestrais.

O que faltou foi continuidade. É inevitável refletir sobre quantos projetos tecnologicamente promissores sucumbiram no país por ausência de continuidade institucional.

A RBT não foi desmantelada por decreto — foi simplesmente deixando de ser prioridade. Os editais deixaram de ser lançados com regularidade. O financiamento foi redirecionado. As parcerias construídas se dissolveram. As empresas que haviam começado a se estruturar perderam o suporte antes de consolidar capacidade competitiva.

E aqui emerge uma dimensão da fragilidade que vai além da descontinuidade política: a concentração do programa em uma equipe federal mínima. Uma política que movia 20 redes estaduais, dezenas de projetos em execução e centenas de parceiros institucionais era operada por no máximo quatro pessoas no MCT. A RBT foi construída sobre capital social, e capital social não se transfere por portaria.

Com o esvaziamento federal, as 20 redes estaduais que haviam sido constituídas perderam o eixo de articulação nacional. Sem os editais federais, sem o comitê gestor e sem a FINEP operando ativamente, as redes estaduais foram perdendo tração. A maioria, gradualmente, desativou.

O resultado é o que se vê hoje: o país não construiu a indústria de componentes para petróleo que poderia ter construído. Não desenvolveu os equipamentos de geração e transmissão que a Eletrobrás demandou formalmente. Não criou os fornecedores de tecnologia em biotecnologia e insumos que a EMBRAPA tinha condições de alimentar. Cada um desses segmentos seguiu sendo dominado por multinacionais estrangeiras.

8. O QUE ISSO ENSINA — E O QUE AINDA NÃO APRENDEMOS

O Brasil não falhou por desconhecer o caminho. Os editais do RBT 01/2004 e RBT 05/2005 mostram um modelo tecnicamente maduro, com critérios claros, mecanismos de governança definidos e orientação inequívoca para resultado. O problema não estava na inteligência da política. Estava na ausência da condição que transforma boa política em transformação estrutural: consistência ao longo do tempo.

A descontinuidade de políticas industriais no Brasil não é apenas resultado de alternância partidária — é também resultado da ausência de mecanismos que tornem políticas tecnicamente bem desenhadas difíceis de abandonar. Quando não existem métricas públicas de acompanhamento, metas setoriais formalizadas em lei ou instâncias de governança com representação de múltiplos atores, cada novo governo entra com folha em branco.

O caso da RBT acrescenta uma lição específica sobre design institucional: programas baseados em capital relacional precisam, para sobreviver, de mecanismos formais de memória e de ancoragem que não dependam de pessoas específicas. Isso pode ser uma secretaria técnica com equipe mínima permanente e mandato protegido, um sistema de informação público com métricas atualizadas, ou contratos plurianuais com atores-chave que criem custos políticos para o abandono.

Há, porém, uma lacuna no próprio desenho da RBT que merece registro honesto. O financiamento disponível era basicamente binário: subvenção não reembolsável para desenvolvimento de protótipo, ou crédito reembolsável para empresas com capacidade própria. Faltou um terceiro instrumento — participações minoritárias, seed money ou um mecanismo de venture capital público orientado a empresas de base tecnológica com projetos promissores identificados nos editais.

A subvenção cobre o risco do desenvolvimento, mas não o risco da escala. Uma empresa que desenvolveu um protótipo aprovado pela Petrobras ainda precisa capitalizar para montar linha de produção, contratar engenheiros, certificar o produto e sustentar o caixa durante os primeiros ciclos de venda. Sem esse suporte, muitos projetos bem-sucedidos na fase de protótipo simplesmente pararam na soleira da industrialização. O modelo chegou até a porta da fábrica e não entrou.

9. RBT 2.0 — EVOLUÇÃO DE UM MODELO BRASILEIRO DE POLÍTICA INDUSTRIAL ORIENTADA POR DEMANDA

Se a experiência da Rede Brasil de Tecnologia demonstrou que o país é capaz de estruturar uma política industrial sofisticada e orientada por resultado, a pergunta que se impõe não é se o modelo deve ser retomado — mas como ele deve evoluir.

Uma RBT 2.0 não partiria do zero. Partiria de um modelo testado, com lógica consistente e resultados documentados, incorporando os aprendizados institucionais e as transformações tecnológicas das últimas duas décadas. Mais do que recriar a estrutura original, trata-se de ampliar sua potência, corrigir suas lacunas e garantir sua sustentação ao longo do tempo.

9.1 Um modelo financeiro completo: do protótipo à escala

A principal lacuna da RBT original estava na transição entre o desenvolvimento do protótipo e a industrialização. A subvenção não reembolsável foi eficaz para reduzir o risco tecnológico inicial, mas insuficiente para viabilizar a escala produtiva. Uma RBT 2.0 exigiria um arranjo financeiro integrado, combinando três instrumentos:

• subvenção para desenvolvimento tecnológico;

• crédito reembolsável para expansão produtiva;

• instrumentos de capital — participações minoritárias, fundos de coinvestimento ou mecanismos de venture capital público — voltados a empresas com projetos validados e alto potencial de inserção em cadeias produtivas estratégicas.

Sem esse terceiro pilar, o sistema continuará capaz de gerar protótipos, mas não empresas competitivas. O modelo coreano e o israelense de inovação industrial demonstram que o capital de risco orientado por demanda — e não por retorno financeiro de curto prazo — é o instrumento que fecha o gap entre laboratório e mercado.

9.2 Blindagem institucional e horizonte de longo prazo

O principal fator de descontinuidade da RBT não foi técnico, mas institucional. A ausência de mecanismos que isolassem o programa das oscilações políticas comprometeu sua continuidade. Uma nova versão exigiria:

• contratos plurianuais com empresas demandantes e financiadores;

• governança com mandato definido e regras de estabilidade, nos moldes de uma agência reguladora;

• mecanismos de acompanhamento público que tornem o abandono politicamente custoso — publicação semestral de métricas, audiências de prestação de contas.

Política industrial não se consolida em ciclos de governo. Exige previsibilidade suficiente para que empresas invistam, aprendam e escalem.

9.3 Expansão da demanda estratégica

O modelo original concentrou-se, de forma acertada, em petróleo, energia e agronegócio. Uma RBT 2.0 ampliaria esse escopo, incorporando áreas que hoje representam gargalos tecnológicos críticos e oportunidades industriais relevantes:

• transição energética (hidrogênio verde, armazenamento de energia, redes inteligentes);

• complexo industrial da saúde (equipamentos, insumos, biofármacos);

• defesa e tecnologias dual-use;

• agro de base tecnológica (bioinsumos, fertilizantes de nova geração, agricultura de precisão);

• digitalização industrial (sensores, automação, sistemas embarcados).

O princípio permanece o mesmo: demandas reais, especificadas por grandes compradores — estatais, empresas âncora, consórcios setoriais —, orientando o esforço tecnológico.

9.4 Métricas públicas e orientação por resultado

Uma das forças da RBT original era sua orientação para entrega. Essa lógica pode ser aprofundada com mensuração sistemática. Uma RBT 2.0 deveria operar com métricas públicas claras e verificáveis:

• redução da dependência de importações em itens estratégicos (com metas setoriais publicadas);

• número de fornecedores nacionais desenvolvidos e certificados pelas empresas âncora;

• volume de produção internalizado e substituição de importações por categoria;

• participação das empresas apoiadas em cadeias de maior valor agregado, medida por patentes, exportações tecnológicas e contratos com grandes compradores.

A visibilidade desses resultados não é apenas um instrumento de gestão — é um mecanismo de proteção institucional. Programas com impacto mensurável e público são mais difíceis de abandonar.

9.5 Infraestrutura digital como sistema de inteligência industrial

A plataforma inicial da RBT cumpria a função de conectar atores. Hoje, as possibilidades são substancialmente maiores. Uma nova arquitetura digital poderia integrar:

• mapeamento dinâmico de demandas tecnológicas das empresas âncora, atualizado em tempo real;

• base de competências científicas e industriais por região e setor;

• monitoramento automatizado do andamento dos projetos, com alertas de desvio e relatórios públicos;

• identificação de oportunidades em cadeias globais de valor, cruzando as capacidades nacionais com as lacunas identificadas em cadeias de suprimento internacionais.

A rede deixa de ser apenas um instrumento de articulação e passa a operar como um sistema contínuo de inteligência industrial — capaz de antecipar gargalos, mapear janelas de oportunidade e orientar a alocação de recursos públicos com muito maior precisão do que editais genéricos.

9.6 Governança federativa com maior densidade institucional

A capilaridade estadual foi um dos diferenciais do modelo original — e também uma de suas fragilidades. Quando o eixo federal perdeu força, as redes estaduais se dissolveram por falta de ancoragem. Uma RBT 2.0 exigiria maior densidade institucional nessa dimensão:

• estruturas estaduais com capacidade técnica mínima permanente e equipe dedicada — não apenas coordenadores voluntários;

• integração formal entre níveis federal e estadual, com fluxo de informações e recursos garantido por instrumento legal;

• mecanismos de cofinanciamento que alinhem incentivos — estados que cofinanciam têm interesse na continuidade do programa.

  
  

O objetivo não é centralizar, mas garantir que a rede federativa tenha continuidade operacional independente das alternâncias nos governos estaduais.

CONCLUSÃO

A Rede Brasil de Tecnologia não foi uma iniciativa periférica ou um programa experimental. Foi uma política de Estado formalizada por decreto presidencial, operacionalizada por editais públicos com critérios técnicos rigorosos, financiada com recursos dos fundos setoriais, governada por um comitê interministerial e comprometida com um objetivo claro: transformar o Brasil de comprador de tecnologia em desenvolvedor de tecnologia.

O modelo existiu. Funcionou. Gerou resultados documentados — do compressor para gás natural veicular desenvolvido com a Petrobras ao sensor de paladar para certificação de sucos da Embrapa, do sistema de controle eólico para a Eletrobrás ao projeto de biocombustíveis por pirólise catalítica para cooperativas rurais. E foi abandonado antes de completar seu ciclo.

O que o caso da RBT nos deixa não é uma narrativa de derrota — é um manual de possibilidades. Mostra o que o país é capaz de construir quando a política é bem desenhada e bem executada. E mostra, com igual clareza, o custo de não sustentá-la — um custo que hoje se mede em bilhões de dólares por ano em importações que poderiam ser substituídas, em tecnologias que permanecem nas gavetas das universidades e em cadeias produtivas que seguem sendo controladas de fora.

A Rede Brasil de Tecnologia demonstrou que o Brasil é capaz de desenhar e executar uma política industrial sofisticada, orientada por demanda e comprometida com resultado. O desafio que permanece não é conceitual. É institucional.

Uma RBT 2.0 não depende de descobrir um novo caminho — depende de sustentar, ampliar e aprimorar um modelo que o país já demonstrou ser capaz de construir.

Marcelo Lopes

Engenheiro Mecânico e Mestre em Engenharia de Produção. Atuou na formulação e gestão de políticas públicas nas áreas de ciência, tecnologia, inovação e desenvolvimento produtivo. Escreve sobre política industrial e estratégia tecnológica.